Por que eu acredito na Saúde Pública?

Por que eu acredito na Saúde Pública? Porque eu já vi dar certo.

Eu poderia encerrar aqui o meu texto, já que este é o maior motivo da minha crença. Porém, provavelmente, muitos não acreditariam nisso. Todos reconhecemos que, há décadas, a nossa saúde pública, salvo raras e honrosas exceções, entregam um atendimento de baixa qualidade.

Então, o que torna tão difícil a melhoria desses serviços?

Seria muito simplista falar que as dificuldades são causadas por falta de vontade ou aporte financeiro. Sem dúvida, são dois fatores importantes, mas a realidade é muito mais complexa do que somente isso.

Primeiramente, eu entendo como indiferente a saúde ser pública ou privada, uma vez que as pessoas e suas necessidades são, na sua essência, as mesmas. Na verdade, a diferença está na gestão.

As interferências políticas na saúde são, sem dúvida, um dos maiores problemas enfrentados nesse segmento.

Os gestores precisam ser escolhidos por meritocracia e terem a autonomia necessária para selecionar sua equipe, bem como sua forma de gestão.

O recrutamento de pessoas deverá seguir critérios fundamentais como comprometimento, disciplina e técnica. Um colaborador comprometido não se limita a entregar apenas o que esperam dele, mas procura sempre agregar valor. Disciplina e técnica também são atributos indispensáveis para a efetividade do trabalho. No entanto, não basta termos um time se ele não se comportar como tal. Cada um, dentro da sua expertise, precisa saber trabalhar de forma sinérgica com os outros membros da equipe.

Com o “staff” definido, torna-se possível a realização do planejamento estratégico. Após a estipulação de metas a serem alcançadas, por parte de entidade reguladora pública ou privada, é importante escolher um referencial teórico. Este deverá ser um serviço de excelência, público ou privado, de igual porte e no mesmo ramo de atividade, com o objetivo de, minimamente, igualar sua qualidade. Em seguida, analisar, minuciosamente, os pontos fortes, fracos, as oportunidades e ameaças (análise SWOT da unidade). Assim, com a participação de toda a equipe, terá uma base melhor para a criação de processos e linhas de cuidado, com maior eficiência e eficácia no cumprimento das metas.

Contudo, é imprescindível a avaliação periódica do serviço, idealmente por uma comissão formada por membros do órgão regulador, da própria direção e representantes dos usuários.

Sendo assim, mesmo com toda a complexidade do sistema, posso afirmar que é factível.

Então, por que não vemos isso funcionando em toda a rede pública?

Lembra quando falei das interferências políticas?…

Acreditação em Saúde

A eficiência organizacional em uma unidade de Saúde é a capacidade de ela produzir os resultados desejados com um menor gasto de tempo, dinheiro e recursos humanos.

Instrumentos fundamentais para se atingir a excelência neste quesito são os processos de qualidade.

Um dos pioneiros na sistematização de ações, com o objetivo de resultados mais efetivos, foi o Dr. Ernest Codman, cirurgião americano.

Em 1910, enquanto retornava a Londres, após visitar um sanatório de tuberculose, ele explicava a um colega sobre seu método que permitia rastrear pacientes para definir a eficácia, ou não, de seus tratamentos.

Dois anos mais tarde, em 1912, o Dr. Codman apresentou o seu trabalho no “Clinical Congress of Surgeons of North America”. Neste mesmo congresso surgiu o “Comitê de Padronização da Cirurgia”, que assumiu a responsabilidade da acreditação do “American College of Surgeons”, constituído oficialmente em 1913.

No Brasil, em 1941, um departamento do então Ministério da Educação e Saúde, a Divisão de Organização Hospitalar, estipulou os critérios para instalação, organização e funcionamento dos hospitais.

Já nos anos 60, o Instituto de Pensões e Aposentadorias da Previdência Social criou o Relatório de Classificação Hospitalar (ReClar) que, durante muitos anos, foi a base para o credenciamento de unidades de saúde no Brasil.

Entretanto, as acreditações auxiliam, sobremaneira, o desenvolvimento de ações para criação de uma linha de cuidados eficiente e eficaz. Porém, é importante que sejam vistas como meios e não como objetivos, pois a autorregulação é fundamental para manter os processos adequados.

Como o objetivo de aumento gradativo na qualidade da assistência prestada pela unidade de saúde, a acreditação periódica mantém auditagem contínua no “modus operandi” e evita desgastes nas padronizações pela acomodação gerada com o tempo.

Esta auditoria constante realizada por profissionais externos e independentes promove, através de suas análises, aprendizados e evolução contínua, não só da instituição, mas também de seus colaboradores.

O reconhecimento traduzido em prêmios, ou certificações, agem como motivadores, melhoram a ambiência e estimulam o hábito de se ter um ambiente hospitalar com qualidade.

Com isso, os processos de acreditação induzem a padronização de ações, com redução de erros e diminuição de espaço para falhas.

Infelizmente, principalmente no setor público, não observamos intenção na manutenção dessas práticas, por parte de algumas das organizações gestoras.

Vale lembrar que gestores que buscam acreditações demonstram ter compromisso com efetividade, responsabilidade e segurança.

Promover a sistematização de alto desempenho abre as perspectivas em busca da excelência. Porém, a inércia e a limitação em entregar apenas o proposto direcionam à estagnação e aumenta o risco da perda de qualidade no serviço prestado.

Gestão em Saúde

Várias pesquisas têm mostrado a saúde como a principal preocupação da população, em que a expectativa e insatisfação das pessoas com os serviços de saúde vêm crescendo.

Vale lembrar que a opinião e, principalmente, a percepção dos usuários destes serviços, são os melhores indicadores qualitativos neste tema.

Há anos que temos observado no Brasil um desgaste na qualidade dos serviços ofertados, por conta do subfinanciamento e ineficiência gerencial. Estratégias de foco no aumento de receita como solução para cobertura de custos excessivos, decorrentes de processos mal estruturados, são medidas com alto risco de colapso financeiro.

Além disso, práticas administrativas inadequadas estão vinculadas à compartimentação dos departamentos e maior distanciamento entre as categorias profissionais. Tal fato proporciona fragmentação da assistência, com importante impacto negativo na sua eficácia.

Administração baseada no sinergismo entre os departamentos, atuação colaborativa entre os profissionais, além de processos bem estruturados, são estratégias mais apropriadas para uma assistência otimizada, adequada e resolutiva.

Afinal, a função do gestor não pode ser limitada a minimizar os conflitos, gerenciar os egos e administrar o caos.

Fundo eleitoral

Os recursos públicos destinados as campanhas eleitorais terão, em 2020, aumento de R$ 300.000.000,00. Apenas cinco, dos 33 partidos políticos legalizados no país, foram contra este aumento, incluindo o NOVO. No total, R$ 2 bilhões de reais sairão dos cofres públicos.

Uma vergonha!!!!!

Este recurso sai dos impostos que nós pagamos. O Fundo Eleitoral e o Fundo Partidário têm que acabar. Não é correto termos que financiar partidos políticos que, na maioria, nem concordamos com suas ideias.

Burnout

As taxas da síndrome de “burnout”, ou síndrome do esgotamento, entre profissionais na área da Saúde, são bem estudadas e demonstradas como bem elevadas. Longas jornadas de trabalho em ambientes estressantes, em muitos casos com condições precárias, são os principais fatores que contribuem para esta condição, onde muitos chegam a pensar em desistir da profissão. Igualmente preocupante é o fato desta situação estar diretamente relacionada à qualidade do serviço prestado e com interferência na segurança do paciente. Os tratamentos, em geral, são mais extensos e onerosos, embora necessários. Além disso, existe o custo da empresa decorrente do afastamento de seus colaboradores. Cobertura, ou mesmo substituição, do profissional ausente implica em novo treinamento e período de adaptação na função.

Como em vários outros exemplos, a prevenção traz os melhores resultados. Investir em soluções que tragam satisfação no ambiente de trabalho tem um impacto positivo no compromisso intelectual, emocional e comportamental. Devemos buscar práticas de gestão que tragam mais alegria e bem-estar para a força de trabalho. Iniciativas assim trazem menos desgaste, menos erros ou desperdícios, maior produtividade dos funcionários e consequente satisfação dos clientes. Com isso, é de se esperar uma menor frequência de afastamentos por stress. O significado estratégico de melhorar a alegria no trabalho começa a ser visto pela Saúde e, mesmo que impactante, é uma oportunidade ainda subutilizada. Criar ambientes de trabalho nos quais as pessoas percebem significado e propósito, melhora os resultados e a segurança do paciente, bem como a eficácia e a produtividade da organização.

As lideranças, em seus diversos níveis, devem estar empenhadas em detectar e entender os fatores que trazem insatisfação. Funcionários alegres, engajados e produtivos sentem-se física e psicologicamente mais seguros. Algumas ações simples realizadas pelos diretores, coordenadores e líderes, preferencialmente com auxílio do Departamento de Recursos Humanos, podem gerar resultados expressivos.

A Direção deve tornar a ambiência uma prioridade e vinculá-la às prioridades estratégicas da organização. Precisa estabelecer uma base de segurança psicológica, coerência e justiça. Para tal, deve comunicar a visão organizacional para possibilitar que os funcionários tenham uma percepção clara do seu trabalho, alinhado com a missão geral da organização, e garantir que eles possam unir significado e propósito às suas atividades. Fundamental buscar entender o cotidiano das pessoas na empresa e abordar o que é importante para elas, assim como incorporar a busca contínua da excelência através da melhoria, com a inclusão de mecanismos de medição em tempo real, para reconhecimento e suporte das ações.

Coordenadores e líderes devem criar equipes coesas e de alto desempenho, por meio de relacionamentos baseados na confiança, na comunicação clara e aberta, e no trabalho em equipe. Nem sempre os funcionários tomam a iniciativa, logo, é sempre interessante perguntar a eles o que consideram importante. Questionar “O que podemos fazer hoje?”, pois essa conjugação ajuda todos a verem a organização como “nós” e não como “eles”. Escutar o que têm a dizer trará importantes subsídios para tomadas de decisão, além de fazer com que se sintam prestigiados e ouvidos. Cabe aos líderes encorajar a confiança, e dividir com seus liderados a responsabilidade e geração de soluções para os desafios que surgirem. Necessário incorporar a busca da excelência através de um foco diário na melhoria, com sistemas de medição em tempo real. Abordar questões locais e soluções de coprodução diariamente entre os membros da equipe, com o objetivo de erradicar o trabalho sem valor agregado, e envolvê-los na tomada de decisões ou na gestão participativa. Mostrar uma preocupação autêntica pelo desenvolvimento e sucesso de carreira, resiliência e bem-estar pessoal dos colaboradores, além de apoiar sistemas equitativos para questões fundamentais relacionadas a recursos humanos. Importante a criação, e aplicação, de instrumentos que sejam capazes de avaliar a eficácia das mudanças implementadas. A mensuração e comparação das iniciativas auxilia na decisão de manter, aprimorar ou interromper determinadas ações. As coordenações também devem monitorar de forma contínua os processos e circunstâncias, para identificar eventuais impeditivos para o bem-estar profissional, social e psicológico. Todos devem ter a percepção e a segurança que suas ideias, opiniões e críticas serão ouvidas e consideradas.

As equipes multidisciplinares devem agir com transdisciplinaridade. Ou seja, não trabalhar somente em conjunto, mas sim de uma forma sinérgica onde as diversas óticas das categorias profissionais se complementem. No lugar de um conjunto de pessoas devemos ter um time, na essência da palavra, onde todos colaboram de forma igualitária na busca de resultados e remoção de eventuais obstáculos.

Indivíduos em todos os níveis da organização podem contribuir para um ambiente mais alegre e comprometer-se, diariamente, com a melhoraria própria e de seus processos de trabalho. Importante manter o foco no papel que desempenham no alcance da missão e da visão. Assumir a responsabilidade por interações respeitosas com os outros. Cuidar de sua própria saúde, bem-estar e resiliência. Falar com ideias, preocupações e perguntas, além de ajudar os colegas a fazer o mesmo. Contribuir para a medição em tempo real da satisfação e engajar-se em um diálogo contínuo sobre ela na equipe de trabalho.

Idealmente, essas ações se reúnem por meio de uma abordagem de melhoria de ciclo rápido, por meio de testes iterativos de mudança. Isso levará a um senso de significado e propósito, escolha, flexibilidade e camaradagem, que são marcas de uma equipe feliz e produtiva, concorrendo para melhorar os resultados dos pacientes e diminuir as taxas de “burnout”.

Enfim, todos devem concentrar esforços na criação de um ambiente de trabalho agradável. A responsabilidade deve ser compartilhada desde os diretores até a linha de frente, com a inclusão de gerentes, líderes e funcionários individuais, para o desenvolvimento de uma cultura de respeito mútuo, transparência, bem-estar e segurança.

Governo quer privatizar Correios

Vejo como atribuições do Governo a Educação, a Saúde e a Segurança Pública. Não entendo como uma das atribuições estatais fundamentais a entrega de cartas e encomendas. Além disso, o que temos testemunhado nos últimos anos foram vários escândalos de corrupção envolvendo a empresa, uso político de seus quadros e prejuízos que já chegaram a 2 bilhões no ano. Uma empresa que já foi modelo de credibilidade, algumas décadas atrás, hoje em dia gasta milhões em indenizações por perdas e estravios ocasionados por má gestão.
Acredito que, com a privatização, ganha seus usuários e a Empresa de Correios e Telégrafos pode resgatar sua confiabilidade histórica.

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