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Amadurecer requer responsabilidade, concorda?
Essa responsabilidade envolve aceitar o que não podemos controlar e ter coragem para agir diante aquilo que temos o controle de mudar.
Além disso, a responsabilidade está em assumir que a nossa felicidade e infelicidade dependem unicamente de nós mesmos.
Aceitar esse processo é o mais importante.
Isso faz sentido para você?
A cultura da segurança é de extrema importância em um ambiente de trabalho e, dessa forma, deve ser considerada por todos.
O código básico de conduta, para os profissionais de saúde, traz prioridades nos atendimentos para os pacientes. Dentre elas, entendo como primeira a cultura de segurança na assistência “enraizada” no corpo de colaboradores. Ela precisa ser considerada na atitude e maneira de pensar de todos os profissionais envolvidos, sendo que a organização tem a missão de oferecer as condições necessárias para sua implantação.
É fundamental elaborar e executar um sistema que faça o melhor uso dos esforços de todos, porém com base na premissa de que as pessoas podem cometer erros.
Para tal, todos precisam ter o entendimento da mitigação de riscos como prioridade, bem como estarem sempre dispostos a aprender e melhorar seus conhecimentos nas habilidades de segurança.
O trabalho das equipes na criação de um sistema de prevenção de acidentes é essencial, bem como a demonstração de liderança dos gestores, a constituição de comitês gestores de risco e o aprimoramento na educação e treinamento.
Mesmo que utópica, a verificação do fluxo de trabalho deve ter como meta a construção de um mecanismo “à prova de falhas” para evitar que erros individuais levem a acidentes graves.
Ao adotarmos essas medidas, teremos mais segurança para pacientes e funcionários, com um impacto extremamente positivo na ambiência.
Tudo deve começar com um bom planejamento.
É fundamental dispensar todo o tempo necessário para a criação dos processos de trabalho, onde ferramentas como análise SWOT, 5W2H, entre outros, são de grande valia nessa construção.
Porém, mesmo após os projetos estarem estruturados, há necessidade de serem constantemente acompanhados de forma metódica, por exemplo, com ciclos do tipo DMAIC ou mesmo PDCA.
Todo esse trabalho inicial é recompensado com ganho, em escala, da eficiência e eficácia.
É certo que o diretor aponta para as diretrizes a serem adotadas, porém, há de se cuidar para não cair na cilada da autocracia.
Além disso, o comportamento monocrático pode caminhar para o maniqueísmo e prejudicar a percepção das nuances do talvez.
Assumir esse comportamento significa estar em dessintonia com os modelos modernos de gestão, onde é fundamental o trabalho em equipe.
Um indicador de fragilidade na estruturação dos processos é o número de soluções sobre demanda.
Ainda na fase de planejamento, um bom tempo precisa ser dispensado na antecipação de situações frequentes, bem como as ações que devem ser tomadas quando elas ocorrem.
É fundamental o conhecimento da ambiência, das características de sua equipe e como ela se insere na operacionalização do sistema de trabalho.
Um “brain storm” com depuração e categorização das ideias, seguido de redução de variáveis, tem a capacidade de diminuir os imprevistos.
Muito importante o investimento inicial em um tempo maior para o planejamento, treinamento e implantação de processos.
Isso evitará o retrabalho das ações para resolução de problemas repetitivos.
Focar nas soluções apenas no surgimento das dificuldades tem a eficiência de enxugar gelo.
Sem dúvida, heterogênea.
A heterogeneidade não significa inevitáveis conflitos.
Unir diferentes gerações, em geral, traz benefícios para o resultado final, onde a experiência e a proatividade ganham mais espaço.
Ter uma equipe interdisciplinar, com profissionais de diferentes expertises, mas que agem de forma complementar e sinérgica, aumenta sua eficiência e eficácia.
Já um grupo só formado por pessoas de perfis semelhantes, mesmo muito qualificado, pode ter uma forte atuação pontual, enquanto as fragilidades enfrentam maiores dificuldades.
O diretor precisa estar sempre atento às oportunidades e ameaças do seu entorno, bem como às demandas de seus clientes internos e externos.
Importante considerar o tempo e valor de cada processo, mas sem perder o foco no paciente.
Necessário utilizar metodologias ágeis sem dispensar o planejamento, a disciplina e a documentação.
Nos últimos anos, temos observado várias maternidades privadas, algumas com mais de 30 anos de existência, que optaram por fechar suas portas.
Algumas alegaram motivos como diminuição na taxa de natalidade e aumento na faixa etária média da população, o que trouxe mudança na demanda.
Outras assumem o fechamento de maternidade, e outras áreas de baixa complexidade, para substituí-las por outros serviços mais rentáveis.
Penso que estes fatores, além da baixa remuneração praticada pelos convênios junto aos hospitais, contribuem para que serviços de Obstetrícia sejam trocados por outros financeiramente mais atrativos.
Porém, como os partos, mesmo em menor número, não param de acontecer, acredito que a lei da oferta e procura, em algum momento, irá interferir nesta situação.
É fato que grande parte dos procedimentos em Obstetrícia são simples e pagam muito pouco, mesmo na saúde suplementar. Porém, a insatisfação crescente pela escassez de leitos e má remuneração de profissionais e hospitais, certamente trará essa discussão para ser analisada.
Enquanto isso, cabe ao gestor hospitalar estabelecer estratégias eficazes para trabalhar com excelência, menor desperdício e maior produtividade.
Ambiência hospitalar de qualidade e processos bem estruturados, são fatores fundamentais para evitar prejuízos e dar maior efetividade ao trabalho.
Mesmo que atuem com características distintas, os hospitais, como qualquer outra empresa, precisam entregar resultados.
Conforme o Sebrae, “a apuração de resultado ajuda a identificar falhas na gestão financeira do negócio, que podem estar na precificação inadequada, nos custos e despesas variáveis ou nos custos e despesas fixas”.
Para tal, é primordial que o gestor escolha indicadores qualitativos e quantitativos que apontem para o ponto de equilíbrio da instituição. Assim, ele poderá identificar nos processos onde são requeridas ações como investimento ou eventuais correções.
Enfim, a árdua tarefa de gerenciamento das unidades de saúde ganhou mais complexidade nas maternidades.
Um dos efeitos colaterais da pandemia foi descortinar as enormes fragilidades e dificuldades da atenção primária nos estados e municípios.
A lógica de descentralização e integração do excelente modelo organizacional do nosso Sistema Único de Saúde (SUS) foi rompida pelas esferas, federal, estaduais e municipais, uma vez que se tornaram estanques pela grande dificuldade de comunicação e interação entre elas.
Assistimos uma atenção primária agonizante em uma luta inglória, devido à sua desarticulação e subfinanciamento, onde o Brasil está entre os piores repasses orçamentários per capita, para a Saúde, na América Latina. A municipalização trouxe a atenção para mais próximo das pessoas, o que é positivo, pois facilita o acompanhamento e cobrança dos governantes por uma melhor assistência. Porém, não foi acompanhada pela descentralização dos recursos financeiros.
A valorização da assistência básica de saúde tem sido abandonada, progressivamente, há anos. A resolutividade das Unidades Básicas de Saúde (UBS) e da Estratégia Saúde da Família (ESF), portas de entrada do SUS, tem sido cada vez menos efetiva.
Por conta da demora na marcação de consultas e exames, os pacientes recorrem às unidades de emergência, como as Unidades de Pronto Atendimento (UPA) e as Coordenações de Emergência Regional (CER), na busca de uma solução mais rápida para seu problema.
Com isso, o que observamos são emergências lotadas de pacientes que têm seus quadros agravados pela espera, com consequentes internações tardias, maior tempo de hospitalização e superlotação hospitalar.
É necessário, e urgente, que o Ministério da Saúde assuma seu papel de coordenador e regulador na organização do sistema de trabalho.
A começar pelo incentivo na formação dos profissionais generalistas e agentes comunitários de saúde, pois a atenção básica também deve se preocupar em vincular essas pessoas às unidades onde atuam e proporcionar aos usuários uma referência clara de quem são os responsáveis pelo seu cuidado. Para tal, entendo como fundamental a estruturação de um plano de carreira com progressão de atribuições e benefícios dentro do Sistema de Saúde.
Educação em Saúde para a população e equipes multidisciplinares capacitadas e treinadas na prevenção de doenças devem constituir objetivos a serem perseguidos.
Com foco no diagnóstico precoce e acompanhamento adequado dos pacientes, o sistema de regulação (SISREG) deve ser efetivo e transparente, para promover maior celeridade na marcação de consultas e exames, bem como acesso às internações.
O uso da tecnologia também não pode ser negligenciado. Criação de interfaces entre os sistemas de informática ambulatoriais e hospitalares para acesso único e universal ao prontuário do paciente, aplicativos de auxílio na marcação, acompanhamento e confirmação dos atendimentos, bem como para divulgar informações sobre ações em saúde, são algumas das facilidades que esta ferramenta pode oferecer.
A repactuação de atribuições de cada esfera também é essencial para uma atuação sinérgica entre elas. Como exemplo, temos a grande dificuldade que os municípios têm para abastecer suas unidades. A centralização na compra de materiais e medicamentos traria um ganho em escala substancial, além de possibilitar uma distribuição equânime entre os entes federativos.
Por fim, esses são alguns dos pontos que destaco para que possamos trilhar na direção de nosso objetivo na Saúde, que é proporcionar às pessoas viverem mais e melhor.
Sérgio Teixeira 
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