Por que eu acredito na Saúde Pública?

Por que eu acredito na Saúde Pública? Porque eu já vi dar certo.

Eu poderia encerrar aqui o meu texto, já que este é o maior motivo da minha crença. Porém, provavelmente, muitos não acreditariam nisso. Todos reconhecemos que, há décadas, a nossa saúde pública, salvo raras e honrosas exceções, entregam um atendimento de baixa qualidade.

Então, o que torna tão difícil a melhoria desses serviços?

Seria muito simplista falar que as dificuldades são causadas por falta de vontade ou aporte financeiro. Sem dúvida, são dois fatores importantes, mas a realidade é muito mais complexa do que somente isso.

Primeiramente, eu entendo como indiferente a saúde ser pública ou privada, uma vez que as pessoas e suas necessidades são, na sua essência, as mesmas. Na verdade, a diferença está na gestão.

As interferências políticas na saúde são, sem dúvida, um dos maiores problemas enfrentados nesse segmento.

Os gestores precisam ser escolhidos por meritocracia e terem a autonomia necessária para selecionar sua equipe, bem como sua forma de gestão.

O recrutamento de pessoas deverá seguir critérios fundamentais como comprometimento, disciplina e técnica. Um colaborador comprometido não se limita a entregar apenas o que esperam dele, mas procura sempre agregar valor. Disciplina e técnica também são atributos indispensáveis para a efetividade do trabalho. No entanto, não basta termos um time se ele não se comportar como tal. Cada um, dentro da sua expertise, precisa saber trabalhar de forma sinérgica com os outros membros da equipe.

Com o “staff” definido, torna-se possível a realização do planejamento estratégico. Após a estipulação de metas a serem alcançadas, por parte de entidade reguladora pública ou privada, é importante escolher um referencial teórico. Este deverá ser um serviço de excelência, público ou privado, de igual porte e no mesmo ramo de atividade, com o objetivo de, minimamente, igualar sua qualidade. Em seguida, analisar, minuciosamente, os pontos fortes, fracos, as oportunidades e ameaças (análise SWOT da unidade). Assim, com a participação de toda a equipe, terá uma base melhor para a criação de processos e linhas de cuidado, com maior eficiência e eficácia no cumprimento das metas.

Contudo, é imprescindível a avaliação periódica do serviço, idealmente por uma comissão formada por membros do órgão regulador, da própria direção e representantes dos usuários.

Sendo assim, mesmo com toda a complexidade do sistema, posso afirmar que é factível.

Então, por que não vemos isso funcionando em toda a rede pública?

Lembra quando falei das interferências políticas?…

Mito ou verdade?

👉 Mito: embora amenize diversos sintomas durante o climatério e a menopausa, a reposição hormonal deve ser avaliada individualmente por um médico.
⠀
👉 Para as mulheres que possuem histórico de câncer de mama na família, diabetes, pressão alta e obesidade, os hormônios sintéticos não são indicados.
⠀
👉Uma alimentação balanceada, atividade física regular e alguns remédios fitoterápicos, por exemplo, podem também amenizar os sintomas.

Ainda sífilis?

Segundo dados oficiais do governo, em 2019 (em 2020 os dados foram descartados, por conta da pandemia) foram diagnosticados 152.915 casos novos de sífilis no Brasil.

Em relação a 2010, houve um aumento de 3.467% (sim, três mil, quatrocentos e sessenta e sete por cento) na incidência desta doença, quando passou de 2,1 para 72,8 casos para cada 100 mil habitantes em nosso país.

Somente no município do Rio de Janeiro, mesmo sem considerarmos a notória subnotificação, tivemos 7.303 novos casos em 2019. Isto significa que são 108,7 doentes para cada 100 mil munícipes, ou seja, um aumento de 898% em relação a 2010.

O mais incrível é que estamos falando de uma doença cujo exame, descrito pela primeira vez em 1906, é simples e barato. Além disso, o tratamento é feito com penicilina, medicamento descoberto em 1928.

O Ministério da Saúde alega que o número de casos aumentou pela maior oferta de testes para diagnóstico, menor utilização de medidas preventivas como o preservativo e problemas na importação de penicilina ocorridos nos últimos anos.

Embora estes fatos sejam reais, entendo que existem outras questões que contribuem para o agravamento desta importante mazela social.

Quando estava na direção da maior maternidade do Estado do Rio de Janeiro, Hospital Estadual da Mãe, somente nesta unidade eram realizados cerca de 700 partos por mês. Com isso, tivemos a oportunidade de realizar um estudo com 1204 gestantes, que foram internadas em trabalho de parto, e constatamos mais de 5% de gestantes com o teste positivo para sífilis.

Esta alta prevalência aponta para fragilidades da nossa atenção primária, com deficiências na linha de cuidados básicos de saúde, principalmente na assistência pré-natal, uma vez que o exame de diagnóstico faz parte daqueles recomendados pelo Ministério da Saúde.

Ao entrevistarmos cada uma delas, verificamos vários fatores que contribuíram para que, mesmo ao longo de meses, não tivessem resolvido este problema.

A maior parte destas grávidas tinham realizado as seis consultas mínimas de pré-natal, preconizadas pelo Ministério da Saúde. Porém, algumas não receberam o pedido do exame; outras não conseguiram realizá-lo nos postos de saúde; diferente das que fizeram o teste, mas não pegaram o resultado; tiveram as que pegaram resultado, mas não o levaram para as consultas de pré-natal; e, ainda, as que levaram, mas, o profissional de saúde não prescreveu corretamente o tratamento. Além disso, também ocorreram algumas reinfecções pelo fato de o parceiro não ter sido tratado.

Durante todos os anos em que estive à frente das principais maternidades do estado do Rio de Janeiro, nunca recebi uma comissão da Secretaria de Vigilância em Saúde para promover uma cuidadosa análise dos casos, detectar as falhas nos processos da atenção básica de saúde e formular ações de combate a este problema.

Sendo assim, continuamos à espera de políticas públicas efetivas para o enfrentamento desta e de outras doenças que assolam nosso meio, desde o século passado.

Saúde ? do Rio

Ontem, mais uma vez, tivemos notícia da Saúde através das páginas policiais.

A polícia federal cumpriu mais 11 mandados de prisão, dentre os quais 4 eram de desembargadores do Tribunal Regional do Trabalho do Rio de Janeiro (TRT-RJ).

Neste inquérito surge, mais uma vez, o nome da Organização Social Pró-Saúde, como pagadora de propina para obter benefícios no repasse de recursos do Estado.

Essa Organização Social é a mesma envolvida no processo no qual o Ministério Público Federal denunciou o deputado federal Luiz Antônio de Souza Teixeira Júnior, conhecido como Dr. Luizinho.

Apesar das pendências judiciais, o parlamentar tem demonstrado alinhamento com o governador Cláudio Castro e grande influência na Saúde do Rio de Janeiro.

No dia 9 de fevereiro, por indicação do Dr. Luizinho, Leonardo Ferreira de Santana assumiu a Subsecretaria Executiva de Saúde e a função de “dono do cofre”, como ordenador de despesas e responsável, entre outras coisas, pela abertura de processos de licitação e assinatura de contratos.

Ele já havia exercido esta função em 2017, quando o Dr. Luizinho era Secretário de Estado de Saúde no governo de Luiz Fernando Pezão.

O Sr. Leonardo também já tinha trabalhado na Superintendência de Acompanhamento dos Contratos de Gestão, quando o Secretário de Saúde era o Dr. Sérgio Côrtes, durante o governo de Sérgio Cabral.

Quem puxará o fio deste emaranhado?

Acreditação em Saúde

A eficiência organizacional em uma unidade de Saúde é a capacidade de ela produzir os resultados desejados com um menor gasto de tempo, dinheiro e recursos humanos.

Instrumentos fundamentais para se atingir a excelência neste quesito são os processos de qualidade.

Um dos pioneiros na sistematização de ações, com o objetivo de resultados mais efetivos, foi o Dr. Ernest Codman, cirurgião americano.

Em 1910, enquanto retornava a Londres, após visitar um sanatório de tuberculose, ele explicava a um colega sobre seu método que permitia rastrear pacientes para definir a eficácia, ou não, de seus tratamentos.

Dois anos mais tarde, em 1912, o Dr. Codman apresentou o seu trabalho no “Clinical Congress of Surgeons of North America”. Neste mesmo congresso surgiu o “Comitê de Padronização da Cirurgia”, que assumiu a responsabilidade da acreditação do “American College of Surgeons”, constituído oficialmente em 1913.

No Brasil, em 1941, um departamento do então Ministério da Educação e Saúde, a Divisão de Organização Hospitalar, estipulou os critérios para instalação, organização e funcionamento dos hospitais.

Já nos anos 60, o Instituto de Pensões e Aposentadorias da Previdência Social criou o Relatório de Classificação Hospitalar (ReClar) que, durante muitos anos, foi a base para o credenciamento de unidades de saúde no Brasil.

Entretanto, as acreditações auxiliam, sobremaneira, o desenvolvimento de ações para criação de uma linha de cuidados eficiente e eficaz. Porém, é importante que sejam vistas como meios e não como objetivos, pois a autorregulação é fundamental para manter os processos adequados.

Como o objetivo de aumento gradativo na qualidade da assistência prestada pela unidade de saúde, a acreditação periódica mantém auditagem contínua no “modus operandi” e evita desgastes nas padronizações pela acomodação gerada com o tempo.

Esta auditoria constante realizada por profissionais externos e independentes promove, através de suas análises, aprendizados e evolução contínua, não só da instituição, mas também de seus colaboradores.

O reconhecimento traduzido em prêmios, ou certificações, agem como motivadores, melhoram a ambiência e estimulam o hábito de se ter um ambiente hospitalar com qualidade.

Com isso, os processos de acreditação induzem a padronização de ações, com redução de erros e diminuição de espaço para falhas.

Infelizmente, principalmente no setor público, não observamos intenção na manutenção dessas práticas, por parte de algumas das organizações gestoras.

Vale lembrar que gestores que buscam acreditações demonstram ter compromisso com efetividade, responsabilidade e segurança.

Promover a sistematização de alto desempenho abre as perspectivas em busca da excelência. Porém, a inércia e a limitação em entregar apenas o proposto direcionam à estagnação e aumenta o risco da perda de qualidade no serviço prestado.

Modelos de gestão

O gerenciamento de uma unidade de saúde deve buscar tanto a eficácia, com seus resultados alcançados corretamente, quanto a eficiência de terem sido conseguidos com a melhor relação custo-benefício.

Esta otimização que dará a efetividade da administração.

Sendo assim, há décadas que ocorrem diversas tentativas, para se estabelecer qual o melhor modelo de gestão na saúde pública.

Historicamente, a administração direta enfrenta dificuldades pela sua capacidade operacional baixa, como consequência da falta de autonomia financeira e administrativa, forte influência política, controles de qualidade baixos, além da excessiva burocracia na contratação de profissionais, na realização de reformas estruturais necessárias e na compra de materiais e medicamentos. Porém, em unidades geridas por um quadro diretivo capacitado e comprometido, estes problemas podem ser minimizados e a oferta dos serviços prestados ser adequada.

Em 1998, foi sancionada a lei Federal nº 9.637 que regulamenta as entidades privadas, sem fins lucrativos, qualificadas pelo Poder Executivo como Organizações Sociais de Saúde (OSS).

Esta modalidade de gestão trouxe maior agilidade gerencial pela maior autonomia na contratação de seus colaboradores, na realização da manutenção patrimonial e compra de insumos, além de maior fluidez nos processos organizacionais.

As maiores críticas deste modelo são em relação aos processos seletivos, que podem abrir a possibilidade de empresas não idôneas vencerem a licitação. Como consequência, a efetividade pretendida pode ser substituída por contratações equivocadas e compras superfaturadas, o que traria uma entrega de serviços mais caros e de baixa qualidade.

Atualmente, cresce no Rio de Janeiro o número de unidades administradas por fundação estatal. Caracterizada como entidade pública, sem fins lucrativos, de personalidade jurídica de direito privado, atua no regime de administração pública indireta, o que lhe dá mais autonomia e flexibilidade do que fundações públicas de direito público e autarquias. Vamos aguardar estes resultados.

Por fim, verificamos vantagens e desvantagens nos diversos modelos de gestão. Porém, fica evidente que, independentemente do modelo, uma escolha isenta e transparente, junto com uma equipe de gestão capacitada e comprometida, são fundamentais no resultado final.

Gestão em Saúde

Várias pesquisas têm mostrado a saúde como a principal preocupação da população, em que a expectativa e insatisfação das pessoas com os serviços de saúde vêm crescendo.

Vale lembrar que a opinião e, principalmente, a percepção dos usuários destes serviços, são os melhores indicadores qualitativos neste tema.

Há anos que temos observado no Brasil um desgaste na qualidade dos serviços ofertados, por conta do subfinanciamento e ineficiência gerencial. Estratégias de foco no aumento de receita como solução para cobertura de custos excessivos, decorrentes de processos mal estruturados, são medidas com alto risco de colapso financeiro.

Além disso, práticas administrativas inadequadas estão vinculadas à compartimentação dos departamentos e maior distanciamento entre as categorias profissionais. Tal fato proporciona fragmentação da assistência, com importante impacto negativo na sua eficácia.

Administração baseada no sinergismo entre os departamentos, atuação colaborativa entre os profissionais, além de processos bem estruturados, são estratégias mais apropriadas para uma assistência otimizada, adequada e resolutiva.

Afinal, a função do gestor não pode ser limitada a minimizar os conflitos, gerenciar os egos e administrar o caos.

Planejar é preciso

Em uma estrutura de saúde não basta a eficácia, também há a necessidade de ser eficiente.

Preocupação excessiva com metas quantitativas pode levar a vícios de processo, que podem comprometer tanto a operacionalidade quanto o próprio resultado final.

Eficiência do processo é fundamental para a manutenção da qualidade no serviço prestado. Para tal, a gestão de saúde precisa estar sempre atenta ao princípio da equidade, em respeito às necessidades diferentes de clientes diferentes.

Linhas de cuidado devem começar na entrada da unidade de saúde e terminar na sua saída, após transitar por todas as estruturas onde se faz necessária. Na estruturação destas linhas, vale ressaltar a necessidade de serem apoiadas nos processos e não nas pessoas.

Também não há mais espaço para atividades uniprofissionais.

Mais do que a multidisciplinaridade, a interdisciplinaridade se impõe, na qual diferentes categorias profissionais agem de forma sinérgica e não compartimentada. Por fim, na construção do planejamento estratégico é fundamental a clareza das metas a serem atingidas, bem como a capacidade na sua mensuração. Nesse momento, indicadores quantitativos e qualitativos, bem estruturados e igualmente mensuráveis, servem de importantes ferramentas de acompanhamento e tomadas de planos de ação. Além disso, a tríade composta de missão, visão e valores devem ser a base para alcançar os objetivos.

A boa ideia mal executada

No período anterior ao SUS, a Saúde era fragmentada.

A prevenção era atribuição do Ministérios da Saúde, enquanto cabia ao Ministério da Previdência e Assistência Social a assistência à saúde dos trabalhadores formais. O Ministério da Educação e Cultura fazia a gestão dos hospitais universitários, o Ministério do Trabalho era responsável pela segurança do trabalho e o Ministério do Interior cuidava do saneamento.

Quando a “Constituição Cidadã” foi concluída em 1988, trazia no seu escopo a criação de um Sistema Único de Saúde. Passados dois anos, a Lei 8080/90 define os objetivos e atribuições do que se tornou o maior e um dos mais complexos sistemas de saúde no mundo.

Os princípios da universalização, equidade e integralidade, dão a ideia da dimensão e desafio desse sistema em um país do tamanho do Brasil.

A responsabilidade do Estado está em garantir o direito à saúde para todos os seus cidadãos, com atenção às suas necessidades distintas, através de ações para promoção da saúde, prevenção de doenças, tratamento e recuperação.

Não digo que a missão é fácil, mas exequível.

Para tal, precisamos de mais políticas de saúde e menos política na saúde.

Rio cuida mal das pessoas

Em levantamento realizado pelo Conselho Federal de Medicina, o Rio de Janeiro é o estado que mais perdeu leitos hospitalares em todo o país.

Apesar do crescimento da população, foram desativados 11.055 leitos desde 2011.

Mesmo com os leitos extras por conta da pandemia, continua uma redução de 9.314 e a cidade do Rio de Janeiro foi a que mais perdeu, com 4.450 leitos a menos nos últimos 9 anos.

Com a desativação desses hospitais de lona, a tendência é que a situação piore ainda mais.

Enquanto isso, a população continua aguardando na fila do Sistema de Regulação (SISREG) para conseguir uma internação.

Está clara a necessidade de uma gestão competente, com ações sinérgicas entre o governo estadual e o municipal, para atender as demandas urgentes da Saúde do Rio de Janeiro.

A Câmara dos Vereadores também precisa assumir o seu papel legislativo para a criação de projetos de leis que atendam às políticas públicas de saúde, de forma eficiente e eficaz, além da sua importante atribuição de fiscalização do poder executivo.

Enquanto os políticos colocarem seus projetos pessoais acima do interesse público, e atuarem com base na troca de favores, a Saúde do Rio de Janeiro não deixará esta situação de precariedade.