Este site foi criado para discutir temas referentes à Saúde, Educação e outros de interesse do Rio de Janeiro.
Muito importante o investimento inicial em um tempo maior para o planejamento, treinamento e implantação de processos.
Isso evitará o retrabalho das ações para resolução de problemas repetitivos.
Focar nas soluções apenas no surgimento das dificuldades tem a eficiência de enxugar gelo.
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Nela, estão sonhadores comprometidos em cuidar das pessoas.
Durante todos estes anos, alguns sonhos se mostraram utópicos, outros improváveis, alguns surgiram, vários se realizaram, mas, o que não se modificou foi o brilho nos olhos dos que dedicaram suas vidas a cuidar das outras pessoas.
Tenho a felicidade de manter contato com grande parte desse grupo.
Minha admiração só aumenta pela coragem em manter a capacidade de sonhar, assim como a recusa de se acomodar em uma merecida aposentadoria e cessar com a exaustiva atividade do exercício da medicina.
Incansáveis na busca do conhecimento, até hoje trocamos informações e nos encontramos em inúmeros congressos.
No Rio, espalhados pelo Brasil e no exterior, continua o respeito, a amizade, a cumplicidade e a alegria dos encontros.
Hoje, aniversário de nossa formatura, comemoro a oportunidade e o privilégio de poder chamar todos de AMIGOS.
Nos últimos anos, temos observado várias maternidades privadas, algumas com mais de 30 anos de existência, que optaram por fechar suas portas.
Algumas alegaram motivos como diminuição na taxa de natalidade e aumento na faixa etária média da população, o que trouxe mudança na demanda.
Outras assumem o fechamento de maternidade, e outras áreas de baixa complexidade, para substituí-las por outros serviços mais rentáveis.
Penso que estes fatores, além da baixa remuneração praticada pelos convênios junto aos hospitais, contribuem para que serviços de Obstetrícia sejam trocados por outros financeiramente mais atrativos.
Porém, como os partos, mesmo em menor número, não param de acontecer, acredito que a lei da oferta e procura, em algum momento, irá interferir nesta situação.
É fato que grande parte dos procedimentos em Obstetrícia são simples e pagam muito pouco, mesmo na saúde suplementar. Porém, a insatisfação crescente pela escassez de leitos e má remuneração de profissionais e hospitais, certamente trará essa discussão para ser analisada.
Enquanto isso, cabe ao gestor hospitalar estabelecer estratégias eficazes para trabalhar com excelência, menor desperdício e maior produtividade.
Ambiência hospitalar de qualidade e processos bem estruturados, são fatores fundamentais para evitar prejuízos e dar maior efetividade ao trabalho.
Mesmo que atuem com características distintas, os hospitais, como qualquer outra empresa, precisam entregar resultados.
Conforme o Sebrae, “a apuração de resultado ajuda a identificar falhas na gestão financeira do negócio, que podem estar na precificação inadequada, nos custos e despesas variáveis ou nos custos e despesas fixas”.
Para tal, é primordial que o gestor escolha indicadores qualitativos e quantitativos que apontem para o ponto de equilíbrio da instituição. Assim, ele poderá identificar nos processos onde são requeridas ações como investimento ou eventuais correções.
Enfim, a árdua tarefa de gerenciamento das unidades de saúde ganhou mais complexidade nas maternidades.
Um dos efeitos colaterais da pandemia foi descortinar as enormes fragilidades e dificuldades da atenção primária nos estados e municípios.
A lógica de descentralização e integração do excelente modelo organizacional do nosso Sistema Único de Saúde (SUS) foi rompida pelas esferas, federal, estaduais e municipais, uma vez que se tornaram estanques pela grande dificuldade de comunicação e interação entre elas.
Assistimos uma atenção primária agonizante em uma luta inglória, devido à sua desarticulação e subfinanciamento, onde o Brasil está entre os piores repasses orçamentários per capita, para a Saúde, na América Latina. A municipalização trouxe a atenção para mais próximo das pessoas, o que é positivo, pois facilita o acompanhamento e cobrança dos governantes por uma melhor assistência. Porém, não foi acompanhada pela descentralização dos recursos financeiros.
A valorização da assistência básica de saúde tem sido abandonada, progressivamente, há anos. A resolutividade das Unidades Básicas de Saúde (UBS) e da Estratégia Saúde da Família (ESF), portas de entrada do SUS, tem sido cada vez menos efetiva.
Por conta da demora na marcação de consultas e exames, os pacientes recorrem às unidades de emergência, como as Unidades de Pronto Atendimento (UPA) e as Coordenações de Emergência Regional (CER), na busca de uma solução mais rápida para seu problema.
Com isso, o que observamos são emergências lotadas de pacientes que têm seus quadros agravados pela espera, com consequentes internações tardias, maior tempo de hospitalização e superlotação hospitalar.
É necessário, e urgente, que o Ministério da Saúde assuma seu papel de coordenador e regulador na organização do sistema de trabalho.
A começar pelo incentivo na formação dos profissionais generalistas e agentes comunitários de saúde, pois a atenção básica também deve se preocupar em vincular essas pessoas às unidades onde atuam e proporcionar aos usuários uma referência clara de quem são os responsáveis pelo seu cuidado. Para tal, entendo como fundamental a estruturação de um plano de carreira com progressão de atribuições e benefícios dentro do Sistema de Saúde.
Educação em Saúde para a população e equipes multidisciplinares capacitadas e treinadas na prevenção de doenças devem constituir objetivos a serem perseguidos.
Com foco no diagnóstico precoce e acompanhamento adequado dos pacientes, o sistema de regulação (SISREG) deve ser efetivo e transparente, para promover maior celeridade na marcação de consultas e exames, bem como acesso às internações.
O uso da tecnologia também não pode ser negligenciado. Criação de interfaces entre os sistemas de informática ambulatoriais e hospitalares para acesso único e universal ao prontuário do paciente, aplicativos de auxílio na marcação, acompanhamento e confirmação dos atendimentos, bem como para divulgar informações sobre ações em saúde, são algumas das facilidades que esta ferramenta pode oferecer.
A repactuação de atribuições de cada esfera também é essencial para uma atuação sinérgica entre elas. Como exemplo, temos a grande dificuldade que os municípios têm para abastecer suas unidades. A centralização na compra de materiais e medicamentos traria um ganho em escala substancial, além de possibilitar uma distribuição equânime entre os entes federativos.
Por fim, esses são alguns dos pontos que destaco para que possamos trilhar na direção de nosso objetivo na Saúde, que é proporcionar às pessoas viverem mais e melhor.
A situação dos hospitais e institutos federais na cidade do Rio de Janeiro tem se agravado há anos.
Além do decano Hospital Federal dos Servidores do Estado (1934), o Hospital Federal Cardoso Fontes (1945), Hospital Federal de Bonsucesso (1948), Hospital Federal de Ipanema (1955) e o caçula Hospital Federal da Lagoa (1962), são prédios antigos, castigados pelo tempo, e de arquitetura inadequada para os padrões da medicina atual.
Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Jamil Haddad (INTO), Instituto Nacional de Câncer José Alencar Gomes da Silva (INCA, subdivididos em I, II, III e IV), Instituto Nacional de Saúde da Mulher, da Criança e do Adolescente Fernandes Figueira (IFF/Fiocruz) e Instituto Nacional de Cardiologia (INC), formam um quarteto carioca de institutos federais que também padecem de grande desgaste e falta de modernização nas suas estruturas, além de uma progressiva perda na capacidade de trabalho e precarização dos vínculos trabalhistas.
Após tantos anos sem concurso público, o número de profissionais inativos absorve grande parte do orçamento dessas unidades. A reposição dos funcionários que se aposentam tem sido realizada através de contratos temporários, porém, insuficiente pela perda que tem ocorrido. Com baixos salários, os contratados recebem bônus ou gratificações para uma pequena melhoria nos vencimentos. Mas a remuneração, ainda não atrativa, tem impacto negativo no desempenho e vínculo com a unidade de saúde.
Neste quadro, observamos um envelhecimento dos recursos humanos que leva ao agravamento ainda maior da situação. Servidores, com salário base cada vez mais defasado, dependem das gratificações para manterem o mínimo, o que os levam a postergar a aposentadoria.
Em relação à gestão, o problema não é menor. Responsáveis pelo próprio gerenciamento, sofrem grandes pressões por parte dos políticos em busca de formar verdadeiros “feudos de benefícios”. Interferência no agendamento de serviços e solicitações na contratação de pessoas são alguns dos exemplos que habitam o cotidiano desses hospitais.
Com este cenário, é imperativa e urgente uma reforma administrativa.
Acredito que uma aproximação sinérgica e transparente com as esferas estaduais e municipais, inclusive na regulação de leitos hospitalares e marcação de consultas/exames, dificultaria os atalhos para a politização nas unidades.
Também é necessário um plano de cargos, carreira e salários. O estímulo à meritocracia, para a progressão na carreira dentro de uma instituição, fortalece o vínculo com a mesma, e traz desdobramento positivo na dedicação e performance.
Enfim, ações urgentes são imprescindíveis na recuperação do que estas unidades já foram um dia, para trazer uma melhoria na saúde dos cariocas.
“Existem leitos suficientes nas maternidades do Rio de Janeiro?” Acredito que sim.
Quando dou esta resposta, sempre me perguntam o porquê, então, de serviços superlotados e tantos partos fora de leito.
Não se trata de uma causa única, mas de uma questão multifatorial.
Os problemas já começam na Atenção Básica, onde várias Unidades Básicas de Saúde (UBS) sofrem com falta de insumos e de profissionais. Além disso, também podemos constatar dificuldades de acesso para as usuárias, seja pelas distâncias, custo de transporte ou por questões relacionadas à segurança.
Mesmo quando as gestantes realizam o mínimo de seis consultas preconizadas pelo Ministério da Saúde, não podemos afirmar a qualidade do pré-natal.
O atendimento massificado com tempo de consulta insuficiente para conferir um bom atendimento, a qualificação deficiente de profissionais de saúde, acrescidos da carência de recursos na oferta de exames e medicamentos necessários, são alguns dos fatores que contribuem para dificultar uma gestação exitosa.
Estes fatos possibilitam o aparecimento de patologias evitáveis que colocam em risco o binômio mãe-filho e geram internações, igualmente evitáveis, ao longo da gravidez.
Não raro, estes agravamentos ocorridos no pré-natal trazem complicações por ocasião do parto e, por conseguinte, tempo maior de internação.
Ainda há a questão da pós-alta, quando, a falta de garantia de rápido retorno às Unidades Básicas de Saúde, bem como de estrutura mínima para os cuidados pós-hospitalização, acarreta um prolongamento desnecessário na internação.
Sendo assim, podemos perceber que o problema não está na falta de leitos, mas na gestão inapropriada da Saúde, confirmada pela alta incidência de internações e elevada média de permanência hospitalar.
O investimento na atenção básica, tanto na infraestrutura de suporte quanto na quantidade e qualificação de seus profissionais, é uma questão premente para a melhoria da assistência. Só assim conseguiremos mitigar a precariedade do sistema e oferecer um atendimento digno às nossas gestantes.
Em uma reunião, fui apresentado a um senhor como ele sendo o administrador da empresa. Não levou 15 minutos para eu perceber que, na verdade, se tratava de um gestor.
É comum trocar os termos “gestão de assistência médica” e “administração de assistência médica”, pois eles parecem ter o mesmo significado, embora sejam atividades muito diferentes neste setor. Um dos motivos para esta confusão reside no fato que muitas organizações de saúde menores mesclam essas duas funções, para economizar nos custos. Em linhas gerais, podemos dizer que um cuida da organização, enquanto o outro administra as pessoas. O termo gestão surgiu da necessidade de agregar à visão mais tecnicista da administração um conceito transdisciplinar, para atender as demandas sociais, políticas e culturais. Desta forma, com ações mais contextualizadas e interligadas, é aberto um espaço para uma estratégia mais ampla e descentralizada.
Mas qual é a diferença entre o administrador e o gestor?
O administrador é voltado para o lado técnico, com foco no processo administrativo e nos objetivos da companhia. É responsável pela condução da empresa, com planejamento, controle e direção dos recursos humanos, materiais e financeiros. Um administrador efetivo da área da saúde se familiariza com o tipo de atividade que sua instituição oferece, para entender as demandas de seu pessoal, dos pacientes e da empresa.
O gestor é responsável pelo planejamento estratégico, concepção gerencial e processo político-administrativo. Ele precisa manter a sinergia entre as pessoas, a estrutura e os recursos existentes. Para atingir os objetivos da organização de maneira eficiente e eficaz, ele deve valorizar o conhecimento e as habilidades das equipes de trabalho. Além disso, é necessário estimular a participação, a autonomia e a responsabilidade dos funcionários. Uma boa gestão, além de compreender a parte técnica e a administrativa da empresa, necessita entender como está o mercado em relação aos clientes e aos concorrentes.
Quando você se envolve com gestão de saúde, você precisa se preocupar com diversos aspectos, tais como políticos, contábeis, bem como o gerenciamento da estrutura. Para ser competitivo em seu campo, é interessante para um gestor de saúde ter conhecimento de contabilidade e de assistência médica, para ajudar a desenvolver as habilidades necessárias na abordagem das preocupações de sua posição. O gestor de saúde deve estar sempre atento com sua rede de contatos, além da operação geral da empresa, e deixar o gerenciamento diário da equipe para o administrador.
Enfim, a governança corporativa é uma arte complexa, onde ainda ouviremos muito a pergunta:
“Administrador ou Gestor?”
Por que eu acredito na Saúde Pública? Porque eu já vi dar certo.
Eu poderia encerrar aqui o meu texto, já que este é o maior motivo da minha crença. Porém, provavelmente, muitos não acreditariam nisso. Todos reconhecemos que, há décadas, a nossa saúde pública, salvo raras e honrosas exceções, entregam um atendimento de baixa qualidade.
Então, o que torna tão difícil a melhoria desses serviços?
Seria muito simplista falar que as dificuldades são causadas por falta de vontade ou aporte financeiro. Sem dúvida, são dois fatores importantes, mas a realidade é muito mais complexa do que somente isso.
Primeiramente, eu entendo como indiferente a saúde ser pública ou privada, uma vez que as pessoas e suas necessidades são, na sua essência, as mesmas. Na verdade, a diferença está na gestão.
As interferências políticas na saúde são, sem dúvida, um dos maiores problemas enfrentados nesse segmento.
Os gestores precisam ser escolhidos por meritocracia e terem a autonomia necessária para selecionar sua equipe, bem como sua forma de gestão.
O recrutamento de pessoas deverá seguir critérios fundamentais como comprometimento, disciplina e técnica. Um colaborador comprometido não se limita a entregar apenas o que esperam dele, mas procura sempre agregar valor. Disciplina e técnica também são atributos indispensáveis para a efetividade do trabalho. No entanto, não basta termos um time se ele não se comportar como tal. Cada um, dentro da sua expertise, precisa saber trabalhar de forma sinérgica com os outros membros da equipe.
Com o “staff” definido, torna-se possível a realização do planejamento estratégico. Após a estipulação de metas a serem alcançadas, por parte de entidade reguladora pública ou privada, é importante escolher um referencial teórico. Este deverá ser um serviço de excelência, público ou privado, de igual porte e no mesmo ramo de atividade, com o objetivo de, minimamente, igualar sua qualidade. Em seguida, analisar, minuciosamente, os pontos fortes, fracos, as oportunidades e ameaças (análise SWOT da unidade). Assim, com a participação de toda a equipe, terá uma base melhor para a criação de processos e linhas de cuidado, com maior eficiência e eficácia no cumprimento das metas.
Contudo, é imprescindível a avaliação periódica do serviço, idealmente por uma comissão formada por membros do órgão regulador, da própria direção e representantes dos usuários.
Sendo assim, mesmo com toda a complexidade do sistema, posso afirmar que é factível.
Então, por que não vemos isso funcionando em toda a rede pública?
Lembra quando falei das interferências políticas?…
A eficiência organizacional em uma unidade de Saúde é a capacidade de ela produzir os resultados desejados com um menor gasto de tempo, dinheiro e recursos humanos.
Instrumentos fundamentais para se atingir a excelência neste quesito são os processos de qualidade.
Um dos pioneiros na sistematização de ações, com o objetivo de resultados mais efetivos, foi o Dr. Ernest Codman, cirurgião americano.
Em 1910, enquanto retornava a Londres, após visitar um sanatório de tuberculose, ele explicava a um colega sobre seu método que permitia rastrear pacientes para definir a eficácia, ou não, de seus tratamentos.
Dois anos mais tarde, em 1912, o Dr. Codman apresentou o seu trabalho no “Clinical Congress of Surgeons of North America”. Neste mesmo congresso surgiu o “Comitê de Padronização da Cirurgia”, que assumiu a responsabilidade da acreditação do “American College of Surgeons”, constituído oficialmente em 1913.
No Brasil, em 1941, um departamento do então Ministério da Educação e Saúde, a Divisão de Organização Hospitalar, estipulou os critérios para instalação, organização e funcionamento dos hospitais.
Já nos anos 60, o Instituto de Pensões e Aposentadorias da Previdência Social criou o Relatório de Classificação Hospitalar (ReClar) que, durante muitos anos, foi a base para o credenciamento de unidades de saúde no Brasil.
Entretanto, as acreditações auxiliam, sobremaneira, o desenvolvimento de ações para criação de uma linha de cuidados eficiente e eficaz. Porém, é importante que sejam vistas como meios e não como objetivos, pois a autorregulação é fundamental para manter os processos adequados.
Como o objetivo de aumento gradativo na qualidade da assistência prestada pela unidade de saúde, a acreditação periódica mantém auditagem contínua no “modus operandi” e evita desgastes nas padronizações pela acomodação gerada com o tempo.
Esta auditoria constante realizada por profissionais externos e independentes promove, através de suas análises, aprendizados e evolução contínua, não só da instituição, mas também de seus colaboradores.
O reconhecimento traduzido em prêmios, ou certificações, agem como motivadores, melhoram a ambiência e estimulam o hábito de se ter um ambiente hospitalar com qualidade.
Com isso, os processos de acreditação induzem a padronização de ações, com redução de erros e diminuição de espaço para falhas.
Infelizmente, principalmente no setor público, não observamos intenção na manutenção dessas práticas, por parte de algumas das organizações gestoras.
Vale lembrar que gestores que buscam acreditações demonstram ter compromisso com efetividade, responsabilidade e segurança.
Promover a sistematização de alto desempenho abre as perspectivas em busca da excelência. Porém, a inércia e a limitação em entregar apenas o proposto direcionam à estagnação e aumenta o risco da perda de qualidade no serviço prestado.
O gerenciamento de uma unidade de saúde deve buscar tanto a eficácia, com seus resultados alcançados corretamente, quanto a eficiência de terem sido conseguidos com a melhor relação custo-benefício.
Esta otimização que dará a efetividade da administração.
Sendo assim, há décadas que ocorrem diversas tentativas, para se estabelecer qual o melhor modelo de gestão na saúde pública.
Historicamente, a administração direta enfrenta dificuldades pela sua capacidade operacional baixa, como consequência da falta de autonomia financeira e administrativa, forte influência política, controles de qualidade baixos, além da excessiva burocracia na contratação de profissionais, na realização de reformas estruturais necessárias e na compra de materiais e medicamentos. Porém, em unidades geridas por um quadro diretivo capacitado e comprometido, estes problemas podem ser minimizados e a oferta dos serviços prestados ser adequada.
Em 1998, foi sancionada a lei Federal nº 9.637 que regulamenta as entidades privadas, sem fins lucrativos, qualificadas pelo Poder Executivo como Organizações Sociais de Saúde (OSS).
Esta modalidade de gestão trouxe maior agilidade gerencial pela maior autonomia na contratação de seus colaboradores, na realização da manutenção patrimonial e compra de insumos, além de maior fluidez nos processos organizacionais.
As maiores críticas deste modelo são em relação aos processos seletivos, que podem abrir a possibilidade de empresas não idôneas vencerem a licitação. Como consequência, a efetividade pretendida pode ser substituída por contratações equivocadas e compras superfaturadas, o que traria uma entrega de serviços mais caros e de baixa qualidade.
Atualmente, cresce no Rio de Janeiro o número de unidades administradas por fundação estatal. Caracterizada como entidade pública, sem fins lucrativos, de personalidade jurídica de direito privado, atua no regime de administração pública indireta, o que lhe dá mais autonomia e flexibilidade do que fundações públicas de direito público e autarquias. Vamos aguardar estes resultados.
Por fim, verificamos vantagens e desvantagens nos diversos modelos de gestão. Porém, fica evidente que, independentemente do modelo, uma escolha isenta e transparente, junto com uma equipe de gestão capacitada e comprometida, são fundamentais no resultado final.
Sérgio Teixeira 
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