A doença da Saúde

Hoje foi veiculada na mídia a situação precária do Hospital Albert Schweitzer, bem como de vários serviços de pronto atendimento. Foi ressaltada a greve de médicos e funcionários destes serviços que, diga-se de passagem, estão sem receber seus salários há meses. Senti falta na matéria de uma buscar maior de informações que levem ao real motivo dessa situação.

Não é só a falta de capital humano, mas também toda a estrutura se ressente da carência de materiais e medicamentos. Não vi nenhuma argumentação consistente para explicar a alegada falta de recursos.

No início deste ano, já tinha sido divulgado o superfaturamento de contas pela OSS Cruz Vermelha, empresa essa que a própria mídia apontou que era investigada por desvio de dinheiro da Saúde em várias cidades do país. Aí, eu me pergunto. Quem colocou uma empresa que estava sendo investigada por fraude, na gestão de um hospital tão importante na rede municipal? Se as contas foram superfaturadas, pressuponho que tenham sido pagas. Se havia dinheiro para pagamento destas mesmas contas superfaturadas, como pode faltar para pagamento de salário dos funcionários? E, por fim, onde estão nossos vereadores que têm, dentro de suas atribuições, o poder de fiscalização e cobrança?

Nossa Saúde está doente e os “médicos” que podem resolver isso, estes sim, estão faltando…

Prefeitura para a cidade, ou cidade para a Prefeitura?

Segundo o último censo do IBGE, o Brasil tem pouco mais de 5.500 municípios.

Dentre eles, cerca de 22% não ultrapassa a marca de 5000 habitantes. Destes últimos, mais da metade não consegue arrecadar 10% da sua receita, ou seja, 90%, ou mais, depende dos repasses federais e estaduais.

Vale lembrar que cada município precisa ter um prefeito, vice-prefeito, secretários municipais, inúmeros funcionários administrativos, vereadores, vários assessores parlamentares, diversos funcionários do legislativo, etc.

Com todo este custo, estes pequenos municípios são deficitários e verdadeiros ralos por onde escoa dinheiro público proveniente do tesouro.

No meu entendimento, a proposta da reforma administrativa entregue no Congresso, para fusão de pequenos municípios, traz uma boa solução para que, com a diminuição da máquina pública, haja uma redução de gastos desnecessários.

Burnout

As taxas da síndrome de “burnout”, ou síndrome do esgotamento, entre profissionais na área da Saúde, são bem estudadas e demonstradas como bem elevadas. Longas jornadas de trabalho em ambientes estressantes, em muitos casos com condições precárias, são os principais fatores que contribuem para esta condição, onde muitos chegam a pensar em desistir da profissão. Igualmente preocupante é o fato desta situação estar diretamente relacionada à qualidade do serviço prestado e com interferência na segurança do paciente. Os tratamentos, em geral, são mais extensos e onerosos, embora necessários. Além disso, existe o custo da empresa decorrente do afastamento de seus colaboradores. Cobertura, ou mesmo substituição, do profissional ausente implica em novo treinamento e período de adaptação na função.

Como em vários outros exemplos, a prevenção traz os melhores resultados. Investir em soluções que tragam satisfação no ambiente de trabalho tem um impacto positivo no compromisso intelectual, emocional e comportamental. Devemos buscar práticas de gestão que tragam mais alegria e bem-estar para a força de trabalho. Iniciativas assim trazem menos desgaste, menos erros ou desperdícios, maior produtividade dos funcionários e consequente satisfação dos clientes. Com isso, é de se esperar uma menor frequência de afastamentos por stress. O significado estratégico de melhorar a alegria no trabalho começa a ser visto pela Saúde e, mesmo que impactante, é uma oportunidade ainda subutilizada. Criar ambientes de trabalho nos quais as pessoas percebem significado e propósito, melhora os resultados e a segurança do paciente, bem como a eficácia e a produtividade da organização.

As lideranças, em seus diversos níveis, devem estar empenhadas em detectar e entender os fatores que trazem insatisfação. Funcionários alegres, engajados e produtivos sentem-se física e psicologicamente mais seguros. Algumas ações simples realizadas pelos diretores, coordenadores e líderes, preferencialmente com auxílio do Departamento de Recursos Humanos, podem gerar resultados expressivos.

A Direção deve tornar a ambiência uma prioridade e vinculá-la às prioridades estratégicas da organização. Precisa estabelecer uma base de segurança psicológica, coerência e justiça. Para tal, deve comunicar a visão organizacional para possibilitar que os funcionários tenham uma percepção clara do seu trabalho, alinhado com a missão geral da organização, e garantir que eles possam unir significado e propósito às suas atividades. Fundamental buscar entender o cotidiano das pessoas na empresa e abordar o que é importante para elas, assim como incorporar a busca contínua da excelência através da melhoria, com a inclusão de mecanismos de medição em tempo real, para reconhecimento e suporte das ações.

Coordenadores e líderes devem criar equipes coesas e de alto desempenho, por meio de relacionamentos baseados na confiança, na comunicação clara e aberta, e no trabalho em equipe. Nem sempre os funcionários tomam a iniciativa, logo, é sempre interessante perguntar a eles o que consideram importante. Questionar “O que podemos fazer hoje?”, pois essa conjugação ajuda todos a verem a organização como “nós” e não como “eles”. Escutar o que têm a dizer trará importantes subsídios para tomadas de decisão, além de fazer com que se sintam prestigiados e ouvidos. Cabe aos líderes encorajar a confiança, e dividir com seus liderados a responsabilidade e geração de soluções para os desafios que surgirem. Necessário incorporar a busca da excelência através de um foco diário na melhoria, com sistemas de medição em tempo real. Abordar questões locais e soluções de coprodução diariamente entre os membros da equipe, com o objetivo de erradicar o trabalho sem valor agregado, e envolvê-los na tomada de decisões ou na gestão participativa. Mostrar uma preocupação autêntica pelo desenvolvimento e sucesso de carreira, resiliência e bem-estar pessoal dos colaboradores, além de apoiar sistemas equitativos para questões fundamentais relacionadas a recursos humanos. Importante a criação, e aplicação, de instrumentos que sejam capazes de avaliar a eficácia das mudanças implementadas. A mensuração e comparação das iniciativas auxilia na decisão de manter, aprimorar ou interromper determinadas ações. As coordenações também devem monitorar de forma contínua os processos e circunstâncias, para identificar eventuais impeditivos para o bem-estar profissional, social e psicológico. Todos devem ter a percepção e a segurança que suas ideias, opiniões e críticas serão ouvidas e consideradas.

As equipes multidisciplinares devem agir com transdisciplinaridade. Ou seja, não trabalhar somente em conjunto, mas sim de uma forma sinérgica onde as diversas óticas das categorias profissionais se complementem. No lugar de um conjunto de pessoas devemos ter um time, na essência da palavra, onde todos colaboram de forma igualitária na busca de resultados e remoção de eventuais obstáculos.

Indivíduos em todos os níveis da organização podem contribuir para um ambiente mais alegre e comprometer-se, diariamente, com a melhoraria própria e de seus processos de trabalho. Importante manter o foco no papel que desempenham no alcance da missão e da visão. Assumir a responsabilidade por interações respeitosas com os outros. Cuidar de sua própria saúde, bem-estar e resiliência. Falar com ideias, preocupações e perguntas, além de ajudar os colegas a fazer o mesmo. Contribuir para a medição em tempo real da satisfação e engajar-se em um diálogo contínuo sobre ela na equipe de trabalho.

Idealmente, essas ações se reúnem por meio de uma abordagem de melhoria de ciclo rápido, por meio de testes iterativos de mudança. Isso levará a um senso de significado e propósito, escolha, flexibilidade e camaradagem, que são marcas de uma equipe feliz e produtiva, concorrendo para melhorar os resultados dos pacientes e diminuir as taxas de “burnout”.

Enfim, todos devem concentrar esforços na criação de um ambiente de trabalho agradável. A responsabilidade deve ser compartilhada desde os diretores até a linha de frente, com a inclusão de gerentes, líderes e funcionários individuais, para o desenvolvimento de uma cultura de respeito mútuo, transparência, bem-estar e segurança.

Conheça o seu novo colaborador: o paciente

Quando estamos à frente da gestão de uma Unidade de Saúde, principalmente quando já há algum tempo, temos a tendência em acreditar que conhecemos cada detalhe de cada processo empregado. Entendemos as facilidades e dificuldades na implementação de cada movimento. Acreditamos na adequação de cada rotina estabelecida. Afinal, tudo foi meticulosamente estudado e discutido com uma equipe na qual confiamos.

Entretanto, devemos compreender que estas unidades funcionam como verdadeiros “organismos vivos”, onde há necessidade de constantes reavaliações e eventuais redirecionamentos. Não raro há alterações de demandas, que causam desalinho com o planejamento anterior. Estas mudanças podem ser tanto quantitativas, como as observadas, por exemplo, em um período de “ramp-up” de uma estrutura nova, quanto qualitativos quando há modificações no perfil da população que procura atendimento.

Contudo, percebo que falta, em grande parte dos Serviços, a contribuição de um olhar extremamente difícil de ser praticado pelos profissionais no exercício da sua função, quando precisamos criar novo processo. A visão de nosso cliente final: o paciente. Este tem uma observação mais holística dos cuidados que lhe são oferecidos, diferente de uma percepção mais segmentar dos profissionais que lhe prestam serviços.

Em uma revisão sistemática canadense, que envolveu 48 estudos realizados em diversos países, a Dra. Yvonne Bombard (PhD, BSc e pesquisadora no Hospital Saint Michael) constatou que envolver os pacientes no redesenho de Serviços de Saúde traz maior eficiência e eficácia nos cuidados, além de uma redução nas internações hospitalares. Ainda neste estudo, ficou constatado que quanto maior o envolvimento dos pacientes na criação de processos, melhor o nível de resultados.

Não quero, com isso desmerecer os Serviços de Ouvidoria. Entendo que são fundamentais dentro de unidades de saúde e precisam ter um vínculo direto e exclusivo com o diretor geral. Esta atividade é importante na detecção de eventuais falhas de processo, bem como nos municia com sugestões que podem ser utilizadas na formulação de novas estratégias.

Porém, se a intenção for desenhar, ou mesmo redesenhar, uma linha de cuidados, penso que o engajamento de pacientes deva ser maior. Evidentemente, em um primeiro momento, pode surgir neles um sentimento de desconfiança. Nestes casos, é essencial deixar clara a importância de suas opiniões na discussão de modelos de ação. Mas esta participação não deve ser, como vemos em alguns locais, de maneira “ad hoc”. O paciente deve participar de todas as etapas do processo, desde o início até a ambiência, de forma clara e transparente. Assim, poderá compreender melhor eventuais impossibilidades, ou mesmo resultados aparentemente não estão adequados, para que sua colaboração tem a maior efetividade. Esta maior participação lhes proporcionará maior motivação e confiança para externarem suas ideias.

Por fim, entendo que o envolvimento efetivo do paciente com a equipe de trabalho na elaboração de um planejamento estratégico, bem como a flexibilização de paradigmas, é fundamental para o aprimoramento de Serviços de Saúde.

Os desafios enfrentados pela saúde ocupacional

A saúde ocupacional é importante para uma organização e pode trazer benefícios significativos. Ela visa a promoção e manutenção de alto grau de bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas as ocupações, diminui afastamentos por motivos de saúde e controla os riscos e a adaptação do trabalho às pessoas e das pessoas para o trabalho.

A saúde ocupacional tem como objetivo evitar que os funcionários fiquem doentes, ajudar os funcionários a alcançar uma boa saúde e permitir a reabilitação de funcionários que retornam ao trabalho após problemas de saúde.

Os empregadores têm o dever de cuidar de seus funcionários e devem fazer o que for razoável e viável para proteger a saúde, a segurança e o bem-estar dos trabalhadores. Para tal, há a necessidade de avaliar e controlar o efeito do trabalho na saúde do empregado, com avaliações de risco, vigilância da saúde, etc.; garantir que as pessoas com condições especiais de saúde e incapacidades não sejam discriminadas; assegurar que os trabalhadores estejam aptos a desempenhar suas funções, através de avaliações de risco e eventuais ajustes.

Um papel vital é desempenhado pelos serviços de saúde ocupacional em manter os locais de trabalho saudáveis; proteger e promover a saúde e o bem-estar dos trabalhadores; avaliar e fornecer intervenções precoces para evitar que as pessoas saiam por motivos de doença; apoiar os trabalhadores no seu regresso ao trabalho depois de um afastamento e ajudá-los na recuperação da doença enquanto estão no trabalho.

Mas, enfrentamos vários desafios na implantação de um Serviço de Saúde Ocupacional.

O primeiro seria a falta de dispositivo legal de oferecer este serviço aos trabalhadores. Ao contrário de vários países europeus, não temos a obrigatoriedade dos empregadores fornecerem um serviço de saúde ocupacional, embora haja regulamentos específicos como, por exemplo, as normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho. Poucas pessoas argumentariam contra a importância de zelar pela saúde dos trabalhadores. Para as empresas é importante salvaguardá-los, para que elas possam se beneficiar de funcionários saudáveis e produtivos, no entanto, alguns empregadores ainda ficam hesitantes em assumir o extra custo de fornecer suporte de saúde ocupacional ao pessoal. Organizações que investem em saúde no local de trabalho, avaliações, iniciativas de bem-estar e exames de saúde, podem esperar melhorias na produtividade e desempenho dos funcionários. Na ausência de um requisito legal para oferecer serviços de saúde ocupacional ao pessoal, a sugestão tem sido incentivar os empregadores a apoiar o pessoal com aconselhamento e orientação sobre saúde ocupacional.

O segundo desafio seria demonstrar retorno sobre o investimento para serviços de saúde ocupacional. É uma percepção comum que o mais importante indicador de sucesso das atividades de saúde ocupacional é uma redução das licenças médicas, com base na suposição de que uma organização que tem baixos níveis de ausência por doença entre os funcionários deve ter uma força de trabalho saudável e produtiva. Afastamentos por doença são muito caros para as organizações, particularmente as menores, onde a ausência de um membro importante do pessoal pode ter implicações na capacidade de concluir cargas de trabalho, ou mesmo perda de tempo para treinamento do funcionário que fará a cobertura. É importante ter um processo de gestão eficaz para afastamento por doença. Então, além de ações preventivas para que as pessoas evitem perder o trabalho devido a problemas de saúde, é potencialmente ainda mais importante garantir que os funcionários que estão no trabalho estão bem o suficiente para funcionar de forma eficaz. Há, também, o retorno para o trabalho. Embora nem sempre seja possível impedir que uma pessoa fique doente, medidas podem ser postas em prática para garantir um retorno oportuno ao trabalho. Quanto mais tempo uma pessoa esteve ausente do trabalho, mais difícil se torna para ela voltar.

Em terceiro, é necessário equilibrar as prioridades e necessidades de empregadores, pessoal e saúde ocupacional. Profissionais de saúde ocupacional, em geral enfermeiros com formação especializada adicional que têm compreensão do mundo do trabalho, encontram-se singularmente posicionados entre a profissão médica, empregadores e empregados, onde cada um tem seu próprio conjunto de prioridades em relação ao trabalho e à saúde. Os médicos têm como foco principal cuidar da saúde dos pacientes, embora sem nenhum conhecimento particular sobre o local de trabalho. O empregador, foca na produtividade e rentabilidade do negócio, mas sem conhecimento médico. Já o empregado visa permanecer no emprego. Alguns trabalhadores cometem o equívoco de que os profissionais de saúde representam os interesses dos empregadores e, portanto, estariam focados, predominantemente, em trazer as pessoas de volta ao trabalho, a fim de garantir o bom funcionamento das organizações. Não é este o caso. Embora a prestação eficaz da saúde ocupacional possa ser muito benéfica para as organizações, sua função é permanecer imparcial para proteger a saúde e bem-estar dos funcionários. Profissionais de saúde ocupacional estão focados nas necessidades de seus pacientes, e posicionados de forma única para julgar o impacto da saúde de uma pessoa em sua capacidade de trabalhar.

O quarto desafio é treinar e recrutar um contingente suficiente de profissionais de saúde ocupacional. Uma proporção significativa de trabalhadores no Brasil ainda não tem acesso a serviços de saúde ocupacional, e é importante garantir o acesso a este serviço, com alta qualidade, para se ter uma maior proporção da força de trabalho. Portanto, recrutar e retreinar profissionais de saúde ocupacional de alta qualidade se tornará cada vez mais importante, à medida que a demanda aumentar.

Outro desafio seria encorajar os funcionários a aceitar responsabilidade pela sua própria saúde. Existem muitas iniciativas que podem ser empreendidas pelas empresas e equipes de saúde ocupacional para proteger a saúde dos empregados e prevenir doenças. Contudo, os trabalhadores não podem ser totalmente passivos nesse processo. Parte do domínio da saúde ocupacional deve ser o de crescente entusiasmo pelo conceito de saúde e bem-estar, para incentivá-los a cuidar da própria saúde, através de programas que os inspiram a se manterem em forma e saudáveis, além de atividades de promoção da saúde e bem-estar.

O sexto desafio seria os perigos e riscos no local de trabalho. O aumento significativo das atividades de serviço tem estabelecido um conjunto diferente de desafios de saúde, como problemas na saúde mental e estresse, distúrbios musculoesqueléticos e riscos à saúde provocados pelo sedentarismo. A prestação da saúde ocupacional precisa se adaptar constantemente, de acordo com esses fatores.

Sétimo desafio: A força de trabalho em envelhecimento. À medida que a força de trabalho envelhece e a idade da aposentadoria aumenta, cuidar da saúde dos trabalhadores mais idosos é fundamental para que possam continuar a trabalhar por mais tempo. Igualmente importante é ajudar aqueles que têm condições especiais de saúde, ou deficiências, para permanecerem ativos ou retornarem ao trabalho com maior brevidade e segurança. Algo a se avaliar seria a possibilidade de adaptação de tarefas, ou mesmo na distribuição de carga horária, para atender aos funcionários com mais idade. Vale acrescentar que os colaboradores com mais idade podem agregar valor à força de trabalho.

Por fim, destaco o grande número de pequenas empresas no Brasil, onde são muito menos propensas a fornecer internamente serviços de saúde ocupacional. Em geral, estas organizações menores são mais relutantes em concordar com despesas adicionais para a prestação de apoio de saúde ocupacional para o corpo de funcionários, embora os custos indiretos com o absenteísmo, tais como o pagamento do afastado, treinamento e pagamento do substituto, reduções da produtividade e impacto no atendimento ao cliente, provavelmente serão maiores do que os custos da prestação de serviços de saúde ocupacional.

Gestão em Saúde

A Folha de São Paulo publicou, recentemente, uma matéria sobre o modelo de gestão na Saúde através de Organizações Sociais (OS). Esta parceria público-privada tem sido alvo de críticas por alguns e elogios por outros. Neste tipo de contrato, o poder público estabelece quais serviços deverão ser prestados pelas Unidades de Saúde e quais as metas que devem ser atingidas. Após licitação pública, a OS vencedora assume a gestão do Serviço de Saúde em questão, com os recursos repassados mensalmente pelo Governo, sendo fiscalizada tanto pela Secretaria de Saúde quanto pelo Tribunal de Contas, se as exigências contratuais estão sendo cumpridas.

Alguns adversários mais fervorosos das OSs alegam falhas no controle prévio para prevenir desvios, fragilidade nas prestações de contas, descumprimento de metas estabelecidas e número insuficiente de profissionais da Saúde. Concordo que estas alegações procedem em algumas situações, e as causas podem ser por incompetência ou mesmo por má fé. Por outro lado, não podemos esquecer que cabe ao Estado a escolha da empresa, sua contratação e fiscalização.

Existem vários exemplos de hospitais públicos que ganharam agilidade e eficácia com a gestão por meio de OSs. Houve inequívoco ganho em produtividade, com menor custo, em vários exemplos tais como o Hospital de Transplantes do Estado de São Paulo e o Hospital Estadual da Mãe no Rio de Janeiro, entre outros. Porém, qualquer exemplo de sucesso pode correr risco na presença de nepotismo ou interferência direta na administração das unidades. Penso que o poder público deve se manter na função de fiscalizar se estão sendo cumpridas as metas estabelecidas, além das normas legais e contratuais.

Não tenho aqui a intenção de colocar este sistema de gestão como perfeito, porém é inegável o avanço em relação à administração direta governamental praticada anteriormente. Esta realidade só corrobora a necessidade de prosseguir no aperfeiçoamento deste tipo de parceria. Não devemos culpabilizar o processo pela presença de empresas despreparadas ou mal-intencionadas. O Instituto Brasileiro das Organizações Sociais de Saúde (Ibross) criou um selo de acreditação às empresas que cumprirem várias normas de segurança e qualidade, o que pode significar um caminho no auxílio às escolhas de empresas pelo Estado. Também não devemos reprovar o processo por eventuais falhas do poder público. É, sim, necessário seguir no aprimoramento deste processo, com o objetivo de oferecer à população um serviço de saúde digno e de qualidade.