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Amadurecer requer responsabilidade, concorda?
Essa responsabilidade envolve aceitar o que não podemos controlar e ter coragem para agir diante aquilo que temos o controle de mudar.
Além disso, a responsabilidade está em assumir que a nossa felicidade e infelicidade dependem unicamente de nós mesmos.
Aceitar esse processo é o mais importante.
Isso faz sentido para você?
A cultura da segurança é de extrema importância em um ambiente de trabalho e, dessa forma, deve ser considerada por todos.
O código básico de conduta, para os profissionais de saúde, traz prioridades nos atendimentos para os pacientes. Dentre elas, entendo como primeira a cultura de segurança na assistência “enraizada” no corpo de colaboradores. Ela precisa ser considerada na atitude e maneira de pensar de todos os profissionais envolvidos, sendo que a organização tem a missão de oferecer as condições necessárias para sua implantação.
É fundamental elaborar e executar um sistema que faça o melhor uso dos esforços de todos, porém com base na premissa de que as pessoas podem cometer erros.
Para tal, todos precisam ter o entendimento da mitigação de riscos como prioridade, bem como estarem sempre dispostos a aprender e melhorar seus conhecimentos nas habilidades de segurança.
O trabalho das equipes na criação de um sistema de prevenção de acidentes é essencial, bem como a demonstração de liderança dos gestores, a constituição de comitês gestores de risco e o aprimoramento na educação e treinamento.
Mesmo que utópica, a verificação do fluxo de trabalho deve ter como meta a construção de um mecanismo “à prova de falhas” para evitar que erros individuais levem a acidentes graves.
Ao adotarmos essas medidas, teremos mais segurança para pacientes e funcionários, com um impacto extremamente positivo na ambiência.
Tudo deve começar com um bom planejamento.
É fundamental dispensar todo o tempo necessário para a criação dos processos de trabalho, onde ferramentas como análise SWOT, 5W2H, entre outros, são de grande valia nessa construção.
Porém, mesmo após os projetos estarem estruturados, há necessidade de serem constantemente acompanhados de forma metódica, por exemplo, com ciclos do tipo DMAIC ou mesmo PDCA.
Todo esse trabalho inicial é recompensado com ganho, em escala, da eficiência e eficácia.
É certo que o diretor aponta para as diretrizes a serem adotadas, porém, há de se cuidar para não cair na cilada da autocracia.
Além disso, o comportamento monocrático pode caminhar para o maniqueísmo e prejudicar a percepção das nuances do talvez.
Assumir esse comportamento significa estar em dessintonia com os modelos modernos de gestão, onde é fundamental o trabalho em equipe.
Um indicador de fragilidade na estruturação dos processos é o número de soluções sobre demanda.
Ainda na fase de planejamento, um bom tempo precisa ser dispensado na antecipação de situações frequentes, bem como as ações que devem ser tomadas quando elas ocorrem.
É fundamental o conhecimento da ambiência, das características de sua equipe e como ela se insere na operacionalização do sistema de trabalho.
Um “brain storm” com depuração e categorização das ideias, seguido de redução de variáveis, tem a capacidade de diminuir os imprevistos.
Muito importante o investimento inicial em um tempo maior para o planejamento, treinamento e implantação de processos.
Isso evitará o retrabalho das ações para resolução de problemas repetitivos.
Focar nas soluções apenas no surgimento das dificuldades tem a eficiência de enxugar gelo.
Sem dúvida, heterogênea.
A heterogeneidade não significa inevitáveis conflitos.
Unir diferentes gerações, em geral, traz benefícios para o resultado final, onde a experiência e a proatividade ganham mais espaço.
Ter uma equipe interdisciplinar, com profissionais de diferentes expertises, mas que agem de forma complementar e sinérgica, aumenta sua eficiência e eficácia.
Já um grupo só formado por pessoas de perfis semelhantes, mesmo muito qualificado, pode ter uma forte atuação pontual, enquanto as fragilidades enfrentam maiores dificuldades.
O diretor precisa estar sempre atento às oportunidades e ameaças do seu entorno, bem como às demandas de seus clientes internos e externos.
Importante considerar o tempo e valor de cada processo, mas sem perder o foco no paciente.
Necessário utilizar metodologias ágeis sem dispensar o planejamento, a disciplina e a documentação.
Nos últimos anos, temos observado várias maternidades privadas, algumas com mais de 30 anos de existência, que optaram por fechar suas portas.
Algumas alegaram motivos como diminuição na taxa de natalidade e aumento na faixa etária média da população, o que trouxe mudança na demanda.
Outras assumem o fechamento de maternidade, e outras áreas de baixa complexidade, para substituí-las por outros serviços mais rentáveis.
Penso que estes fatores, além da baixa remuneração praticada pelos convênios junto aos hospitais, contribuem para que serviços de Obstetrícia sejam trocados por outros financeiramente mais atrativos.
Porém, como os partos, mesmo em menor número, não param de acontecer, acredito que a lei da oferta e procura, em algum momento, irá interferir nesta situação.
É fato que grande parte dos procedimentos em Obstetrícia são simples e pagam muito pouco, mesmo na saúde suplementar. Porém, a insatisfação crescente pela escassez de leitos e má remuneração de profissionais e hospitais, certamente trará essa discussão para ser analisada.
Enquanto isso, cabe ao gestor hospitalar estabelecer estratégias eficazes para trabalhar com excelência, menor desperdício e maior produtividade.
Ambiência hospitalar de qualidade e processos bem estruturados, são fatores fundamentais para evitar prejuízos e dar maior efetividade ao trabalho.
Mesmo que atuem com características distintas, os hospitais, como qualquer outra empresa, precisam entregar resultados.
Conforme o Sebrae, “a apuração de resultado ajuda a identificar falhas na gestão financeira do negócio, que podem estar na precificação inadequada, nos custos e despesas variáveis ou nos custos e despesas fixas”.
Para tal, é primordial que o gestor escolha indicadores qualitativos e quantitativos que apontem para o ponto de equilíbrio da instituição. Assim, ele poderá identificar nos processos onde são requeridas ações como investimento ou eventuais correções.
Enfim, a árdua tarefa de gerenciamento das unidades de saúde ganhou mais complexidade nas maternidades.
“Existem leitos suficientes nas maternidades do Rio de Janeiro?” Acredito que sim.
Quando dou esta resposta, sempre me perguntam o porquê, então, de serviços superlotados e tantos partos fora de leito.
Não se trata de uma causa única, mas de uma questão multifatorial.
Os problemas já começam na Atenção Básica, onde várias Unidades Básicas de Saúde (UBS) sofrem com falta de insumos e de profissionais. Além disso, também podemos constatar dificuldades de acesso para as usuárias, seja pelas distâncias, custo de transporte ou por questões relacionadas à segurança.
Mesmo quando as gestantes realizam o mínimo de seis consultas preconizadas pelo Ministério da Saúde, não podemos afirmar a qualidade do pré-natal.
O atendimento massificado com tempo de consulta insuficiente para conferir um bom atendimento, a qualificação deficiente de profissionais de saúde, acrescidos da carência de recursos na oferta de exames e medicamentos necessários, são alguns dos fatores que contribuem para dificultar uma gestação exitosa.
Estes fatos possibilitam o aparecimento de patologias evitáveis que colocam em risco o binômio mãe-filho e geram internações, igualmente evitáveis, ao longo da gravidez.
Não raro, estes agravamentos ocorridos no pré-natal trazem complicações por ocasião do parto e, por conseguinte, tempo maior de internação.
Ainda há a questão da pós-alta, quando, a falta de garantia de rápido retorno às Unidades Básicas de Saúde, bem como de estrutura mínima para os cuidados pós-hospitalização, acarreta um prolongamento desnecessário na internação.
Sendo assim, podemos perceber que o problema não está na falta de leitos, mas na gestão inapropriada da Saúde, confirmada pela alta incidência de internações e elevada média de permanência hospitalar.
O investimento na atenção básica, tanto na infraestrutura de suporte quanto na quantidade e qualificação de seus profissionais, é uma questão premente para a melhoria da assistência. Só assim conseguiremos mitigar a precariedade do sistema e oferecer um atendimento digno às nossas gestantes.
Sérgio Teixeira 
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